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Bischof Dr. Franz Jung
Dokumentation

„In der Krise zeigt sich, was man aneinander hat“

Predigt von Bischof Dr. Franz Jung beim Festgottesdienst zum 50. Jubiläum der Mitarbeitervertretung (MAV) am Montag, 13. Juli, im Würzburger Kiliansdom  

Das Gleichnis von den Talenten und die Frage, warum es einer MAV bedarf

Wenn man wissen will, warum es einer MAV bedarf, ist man gut beraten, sich das heutige Evangelium von den Talenten genau anzuschauen. In diesem Gleichnis Jesu geht es um die Mitverantwortung der Mitarbeiter am Aufbau des Reiches Gottes und um die fällige Rechenschaftsablage am Ende der Zeit, auch besser bekannt als Endgericht.

Die Erfolgsbilanz ist gemischt, immerhin erreichen zwei von drei Mitarbeitern das Ziel, beim Dritten allerdings geht so ziemlich alles schief, was schiefgehen kann.

Auch wenn nach der ermahnenden Absicht des Gleichnisses der dritte Knecht als abschreckendes Beispiel präsentiert wird, das den Zuhörer aufschrecken soll und ihm signalisiert: „Mach‘s bloß nicht so wie dieser da!“, lohnt es sich doch der Frage nachzugehen, warum der dritte Knecht versagt und welches die Ursachen für das katastrophale Ergebnis gewesen sein könnten.

Schauen wir uns die handelnden Personen und das gesamte Setting einmal genauer an.

Der Mann von vornehmer Herkunft

Offenbar ist der Mann von „vornehmer Herkunft“ befehlsgewohnt. Er hat klare Vorstellungen von dem, was er will und er ist auch bereit, seinen Mitarbeitern die entsprechenden Betriebsmittel für ihre Arbeit zur Verfügung zu stellen. Allerdings richtet er sein Augenmerk auf eindeutig vorzeigbare Ergebnisse und weniger auf die Mitarbeiter selbst, auch wenn er überragende Leistungen großzügig honoriert.

Die ersten beiden Knechte

Die beiden ersten Knechte sind hevorragende Mitarbeiter wie man sie sich eigentlich nur wünschen kann. Im Personaler-Sprech echte „High-Performer“. Die knappe Skizzierung des Ziels durch ihren Chef genügt ihnen, sofort loszulegen. Sie sind kreativ und von rascher Auffassungsgabe. Sie arbeiten zügig und selbständig, wissen ihre Ressourcen optimal einzusetzen und erzielen in denkbar kurzer Zeit glänzende Erfolge. Es gelingt ihnen, die eingesetzten Mittel zu vervielfachen, so dass man nur staunt.

Es handelt sich um reife Mitarbeiter, an die man getrost Aufgaben delegieren kann in dem beruhigenden Gefühl, dass sie einen tollen Job machen und sich trotz aller Widrigkeiten zu behaupten wissen. Engagiert und freudig sind sie bei der Arbeit. Am Ende präsentieren sie stolz ihre Leistungen, die sich in der Tat sehen lassen können.

Der dritte Knecht

Ganz anders hingegen der dritte Knecht. Sein Versagen wirft jede Menge Fragen auf, die das Gleichnis nicht beantwortet. Umso mehr ist der Leser gefordert, den Leerstellen des Textes nachzugehen und sich einen Reim auf seinen bestürzenden Misserfolg zu machen. Das macht es spannend. Woran hat’s also gefehlt?

Mögliche Ursachen in der Person des Knechtes

Fragt man nach den persönlichen Voraussetzungen des dritten Knechts, ergibt sich gleich ein ganzes Bündel von Fragen, die letztlich alle um den Reifegrad des Mitarbeiters kreisen.

•           War er wenig leistungsbereit oder einfach nur faul, wie das Gerichtswort des Herrn nahezulegen scheint? Oder war er überfordert? Oder sieht er sich hier zum ersten Mal in seiner Laufbahn mit einer Aufgabe konfrontiert, die sein Leistungsvermögen übersteigt (das berühmte „Peter-Prinzip“)?

•           Ist er wirklich ein so angstbesetzter Mensch wie seine Aussage am Ende vermuten lässt, so dass es ihm an der nötigen Risikobereitschaft mangelte?

In diesem Fall wäre er als Sachbearbeiter sicher besser aufgehoben gewesen statt als Investment-Manager, der das Vermögen seines Chefs mit 1000 prozentiger Marge vermehren soll.

•           Hat er den Auftrag nicht richtig verstanden und traut sich nicht nachzufragen?

•           War ihm schlichtweg egal, was am Ende herauskommt? Rechnete er in fahrlässiger Weise mit der Gutmütigkeit seines Chefs?

•           Oder hatte er sich daran gewöhnt, dass es in „seinem Laden“ eh keine Erfolgskontrolle gab? So konnte er sich nicht daran erinnern, dass irgendjemand jemals nachgefragt hätte, was aus einem Auftrag geworden sei…

•           Oder gilt das schlimmste Szenario: Hat er seit Jahren schon innerlich gekündigt und läuft nur noch mit, ohne sich mit den Zielen des Unternehmens zu identifizieren?

Mögliche Ursachen beim Chef

Oder ist die Ursache eher bei der Person des „vornehmen Mannes“ und Chefs zu suchen? Dann wird man dessen Führungsstil hinterfragen müssen. Wie sieht’s damit aus?

•           Liegt hier eine fatale Fehleinschätzung des Chefs vor, was die Leistungs-fähigkeit des dritten Knechts anbelangt? Behandelt er in unzulässiger Weise alle Knechte gleich? Oder wollte er dem dritten Knecht diesmal eine Chance geben, sich zu beweisen?

•           Pflegt der Chef einen autoritativen Führungsstil, so dass sich keiner zu widersprechen traut oder nachzufragen wagt, geschweige denn ein Problem anzeigt, wenn es schwierig wird?

•           Oder interessierte es den Chef nicht, als der Knecht um ein Gespräch bat?

Ist der Chef nie da und hatte auch diesmal keine Zeit für seinen Mitarbeiter aufgrund der längerfristigen Abwesenheit, wie sie das Gleichnis eingangs erwähnt?

•           Fehlt es an der nötigen Förderung der Mitarbeiter und wird stattdessen immer nur gefordert? Gibt es keine Personalentwicklung?

•           Sind von Seiten des Chefs keine Feedback-Schleifen vorgesehen, um Zwischenstände zurückzumelden und Nachbesserungen bei der Zieldefinition oder beim Mitteleinsatz einzufordern? Wenn es keine Zwischenziele gibt, muss es fast zwangsläufig am Ende zum Scheitern kommen…

Mögliche Ursachen im System

Zuletzt lohnt es sich noch, den möglichen systemischen Ursachen nachzugehen. Auch hier tun sich Fragen auf, die einen zutiefst beunruhigen können:

•           Interessant ist zunächst einmal, dass die drei Knechte untereinander scheinbar keine Beziehung pflegen. Nacheinander treten sie bei ihrem Chef an. Funktioniert das System nach der Methode „teile und herrsche“, und fehlt es somit an der notwendigen Betriebskultur? Wird diese überhaupt gepflegt und gefördert?

•           Die drei halten es auch nicht für nötig, sich nach der Auftragserteilung untereinander abzustimmen, sondern sie laufen alle einzeln los. Gibt es keine kollegiale Beratung? Strebt jeder danach, schneller als alle anderen voranzukommen, um die anderen auszustechen?

Arbeitet man also eher gegeneinander statt miteinander?

•           Man hört auch nichts davon, dass sie sich in der Zwischenzeit einmal darüber ausgetauscht hätten, wie es jedem einzelnen bislang ergangen ist. Offenbar gibt es auch keinen Projektplan, aus dem ersichtlich wäre, wo man wann stehen will und aus dem man dann ablesen könnte, dass es an einer Stelle hängt. Fehlt somit das Bewusstsein, dass die fehlende Leistung unter Umständen das gesamte Projekt zum Scheitern bringen könnte?

•           Gibt es kein Coaching oder Supervision für Mitarbeiter, die mit besonderen Herausforderungen konfrontiert sind? Oder war der dritte Knecht überheblich oder naiv oder schämte er sich, fremde Hilfe in Anspruch zu nehmen?

•           Schließlich regt sich erschreckenderweise auch bei der Rechenschaftsabgabe nur wenig Mitleid mit dem dritten Knecht. Zwar verleihen alle ihrer Empörung darüber Ausdruck, dass gerade der den Anteil des verworfenen Knechtes erhalten soll, der schon den Maximalgewinn von 10 Minen erzielt hat.

Aber keiner macht sich für den Versager stark.

Das fehlende Mitleid kann natürlich auch wieder unterschiedlichste Ursachen haben: Geht der Mitarbeiter eh jedem auf die Nerven? Gibt es nicht so etwas wie eine Grundsolidarität unter den Knechten? Oder riskierte man bewusst das Scheitern des einen, um so auf bestehende Missstände aufmerksam zu machen? Diente er gewissermaßen als Bauernopfer?

•           Schließlich: Hat man überhaupt nicht auf dem Schirm, dass eine eklatante Fehlleistung auf den gesamten Betrieb zurückschlagen könnte und rufschädigend wirkt? Da erscheint es grob fahrlässig, einfach alles laufen zu lassen, auch wenn sich abzuzeichnen beginnt, dass der Zug zu entgleisen droht…

Wie hätte dem dritten Knecht im Gleichnis geholfen werden können? Und was könnte eine MAV dazu beitragen?

Aus den vorangehenden Fragen ergeben sich von selbst die Aufgaben, die eine Mitarbeitervertretung idealerweise wahrnimmt zum Wohl des gesamten Unternehmens.

•           Eine der wichtigsten Aufgaben ist sicher die Schaffung eines guten Betriebsklimas. Dazu zählt der Aufbau eines vertrauensvollen Verhältnisses zwischen Dienstgeber und Dienstnehmer, so dass sich alle als Dienstgemeinschaft verstehen und als solche auch von anderen wahrgenommen werden. Das ist natürlich keine Einbahnstraße, sondern bedarf der Anstrengung von beiden Seiten. Dass wir in unserem Bistum Würzburg seit nunmehr 50 Jahren eine große MAV für alle Dienststellen und Einrichtungen haben, ist dabei sicher von Vorteil.

•           Auch die Verständigung über die Betriebsziele gehört zu den Aufgaben, die die MAV wahrnehmen muss gerade in den herausfordernden Zeiten wie wir sie momentan erleben. Beide Seiten, Dienstgeber wie Dienstnehmer müssen wissen, was ansteht und wie man gemeinsam die Ziele erreichen kann, so dass der Betriebsfriede und die Zufriedenheit der Dienstnehmer gesichert sind.

•           Ebenso wichtig ist die Problemanzeige beim Dienstgeber, wenn Beziehungen, Abläufe, Aufgabenabwicklung und Aufgabenverteilung nicht funktionieren. Je früher sie erfolgt, umso wirksamer wird man nachbessern können, um größere Unfälle zu vermeiden.

•           Für die Dienstnehmenden braucht es eine Anlaufstelle, bei der sie ihre Nöte und Sorgen offen artikulieren können, wenn sie sich in einer Notlage befinden. Der geschützte Raum ist notwendig, um den Einzelnen in seiner Würde nicht zu beschädigen und ihm zu helfen, im Rahmen seiner Möglichkeiten zum Gelingen des Ganzen beizutragen.

•           Der Förderung der Mitarbeitenden ist gedient, wenn ihre Stellen präzise beschrieben sind, so dass sie wissen, was von ihnen verlangt wird und was nicht. Zudem muss geklärt werden, welche Stellen sich erledigt haben, weil Aufgaben weggefallen sind, welche neu zu schaffen sind, weil sich neue Herausforderungen aufgetan haben und wie viele Stellen insgesamt zur Verfügung stehen. Die gemeinsamen Kommissionen zum Stellenplan, zur Stellenbewertung und zur Wiederbesetzung sind hier eine große Hilfe, um zu einer tragfähigen Einschätzung zu kommen und gemeinsam die Aufgaben angehen zu können im jeweiligen Verantwortungsbereich.

•           Wie der Blick auf den dritten Knecht lehrt, der am Ende resigniert und apathisch hinwirft, bedarf es eines wachen Blickes für die Gesundheit der Mitarbeitenden. Burn-Out, Überforderung, Einschränkungen jedweder Art oder persönliche Notlagen, die jemanden hindern, gut seine Arbeit zu verrichten, sind sorgfältig zu beobachten.

Denn wenn ein Glied leidet, leiden alle anderen Glieder mit, wie der Apostel Paulus sagt. Denn die Kollegen sind die Leittragenden, wenn die Arbeit umverteilt werden muss. Und umgekehrt gilt: wenn der Einzelne gut zurechtkommt, wirkt das auch motivierend und stärkend für alle anderen. Eine Personalentwicklung, die den Bedarfen des Betriebs wie der Mitarbeitenden Rechnung trägt und der Entfaltung des Einzelnen dient, ist hier sicher das Mittel der Wahl.

•           Schließlich: Das schlimme Schicksal des dritten Knechts ist bedauernswert und erschreckend zugleich. Aber wie so oft macht das Scheitern des Einzelnen offenbar, wo ein ganzes System im Argen liegt und wo die Stellschrauben sind, an denen nachgebessert werden muss. Insofern lädt sein Beispiel dazu ein, noch einmal den ganzen Betrieb mit seinen Abläufen in den Blick zu nehmen und über anstehende Verbesserungen nachzudenken.

Noch vieles gäbe es zu ergänzen, aber ich will es hierbei einmal bewenden lassen. Wie man sieht, bietet das Gleichnis von den Talenten eine unerschöpfliche Fülle von Anregungen, um über das Thema Leitung, Mitarbeiterführung und Betriebsklima nachzudenken. Doch das überlasse ich jetzt getrost Ihrem persönlichen Studium der Heiligen Schrift im vor uns liegenden Jubiläumsjahr.

Heute möchte ich Ihnen ganz herzlich danken für Ihr großes Engagement als MAV, wie ich es in unserem gemeinsamen Gespräch immer wahrnehme. Ausdrücklich danke ich Ihnen für das ausgesprochen konstruktive Miteinander und für Ihre Bereitschaft, alle anstehenden Fragen offen und transparent mit dem Dienstgeber zu klären, ohne es zum Bruch kommen zu lassen. Ich weiß das sehr zu schätzen.

Über ihr Mitdenken und Mitsorgen freue ich mich gerade in diesen Tagen, in denen wir gefordert sind, uns neu aufzustellen angesichts geringer werdender Mittel.

In der Krise zeigt sich, was man aneinander hat und wie sich Abläufe bewähren, die man über Jahre eingeübt und gepflegt hat.

Ich gratuliere Ihnen und uns allen heute von Herzen zu 50 Jahre MAV und wünsche uns im kritisch konstruktiven Miteinander, dass „die Bereitschaft zu gemeinsam getragener Verantwortung und vertrauensvoller Zusammenarbeit“ – wie es so schön in der Präambel der Satzung heißt - nicht nachlässt, sondern in den kommenden Jahren noch weiterwächst.

Auf noch viele gute gemeinsame Jahre! Gottes reichen Segen für Ihr Tun zum Wohl unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ja zum Wohl unseres Bistums Würzburgs, dem zu dienen wir alle angetreten sind! Amen.

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